Comment les dirigeants gèrent-ils les perturbations? Créer de nouvelles cartes

Contenu

• La sagesse de la Renaissance sur la cartographie de nouveaux mondes
• Il est temps de mettre à jour nos récits
• La cartographie comme impératif concurrentiel

Le monde toujours logique. Mais ça n'a pas toujours de sens à nous . Ce que nous voyons dépend de la façon dont nous le regardons. La surprise, un thème constant de nos jours dans la C-suite, est un signe que quelle que soit la perspective que nous utilisons pour voir le monde ne nous montre plus les choses telles qu'elles sont réellement.

C'est lorsque le monde cesse de nous donner un sens que nous avons besoin d'une nouvelle carte du monde, d'un nouveau récit qui représente mieux la réalité. Mais en trouver un et le faire tenir n'est pas facile. Considérez ceci: au début des années 1500, Copernic nous a appris que la Terre tourne autour du soleil, et non l'inverse. Nous vivons avec cette perspicacité depuis 500 ans. Pourquoi, alors, nous réunissons-nous encore, disons, au Valentino Pier à Brooklyn pour regarder le «coucher de soleil»?

La réalité - comme toute image du même moment depuis l'espace le ferait clairement ressortir - est «la rotation de la terre». Nous, pas le soleil, nous voyageons dans le ciel pour transformer le jour en nuit. Mais cette simple vérité vieille de plusieurs siècles n'a pas encore pénétré notre langage. Cela n'a pas encore pénétré notre pensée. Chaque «lever de soleil» et «coucher de soleil» devrait être un rappel puissant que nos récits quotidiens peuvent déformer et déformer notre capacité à voir les choses telles qu'elles sont réellement.

Nos «cartes» du monde existent principalement dans la langue, ou les récits, que nous utilisons pour encadrer les concepts et les problèmes. Les mots ne sont que les cartes mentales partagées que nous utilisons pour naviguer à travers le monde. Les dirigeants imprégnés de stratégie commerciale classique peuvent être sceptiques quant à la puissance des cartes mentales ou des récits pour façonner notre compréhension des industries, des problèmes ou des priorités. Mais considérez comment la multiplication des informations a diminué la capacité des dirigeants à articuler le monde entre eux, les forçant souvent à devenir des consommateurs des récits des autres. Par exemple, nous pouvons parler de «perturbation» dans nos propres industries parce que c'est le récit qui est diffusé - mais ce que nous entendons lorsque nous l'utilisons reste flou pour nous-mêmes et pour les autres. Il en va de même pour les actions qui suivent.

Cartographie (ou cartographie refaire ) est une activité essentielle pour diriger une organisation en période de changement rapide. Dans de telles périodes, les dirigeants doivent régulièrement interroger et mettre à jour les récits par lesquels leur organisation navigue. S'ils ne le font pas, les cartes qui guidaient autrefois l'organisation la piègent plutôt dans des visions du monde dépassées. Ils dissimulent et déforment, plutôt que de révéler, les chemins à parcourir.

Si, toutefois, les dirigeants organisent le récit de l’organisation et mettent à jour leurs cartes mentales, leurs organisations seront mieux équipées pour évoluer avec le monde en évolution rapide qui les entoure. Une telle cartographie aligne plus étroitement le jugement et les intuitions des gens avec la réalité externe de manière à générer de meilleures questions et une meilleure prise de décision; il aide à identifier les inadéquations profondément enfouies entre l'organisation et son environnement; il peut transformer puissamment les comportements partagés des employés.

La sagesse de la Renaissance sur la cartographie de nouveaux mondes

Dans d'autres périodes de changement rapide, la capacité de créer de nouvelles cartes (c'est-à-dire de nouveaux récits) séparait ceux qui se sont adaptés avec succès aux événements et les façonnaient de ceux qui étaient paralysés par le rythme du changement. Prenons la Renaissance, un moment de transformation analogue porté par la «mondialisation» (les voyages de découverte) et la «numérisation» (l'imprimerie de Gutenberg). La façon dont les gens voyaient le présent - leur récit - a conduit leurs adaptations et mené leurs transformations. Examinons trois récits révisés qui ont aidé à définir cette période de découverte et de changement.

Des cartes plates aux globes. Les premiers bâtisseurs d'empire atlantique à succès, l'Espagne et le Portugal, sont passés de la modélisation du monde comme plat à la modélisation comme sphérique non pas parce qu'ils ont soudainement découvert que le monde était rond (l'Europe le savait depuis l'époque de la Grèce antique), mais pour mieux visualiser les questions commerciales cruciales. Les océans à l'est et à l'ouest de l'Europe s'étaient tous deux avérés navigables et, en 1494, le traité de Tordesillas a tracé une seule ligne verticale (à travers ce qui est aujourd'hui le Brésil) pour diviser les terres au-delà de l'Europe entre les deux pays. Tout ce qui se trouvait à l'est de la ligne appartenait au Portugal; les terres à l'ouest appartenaient à l'Espagne. Mais sur le territoire de qui se trouvaient les îles aux épices (aujourd'hui l'Indonésie, à l'autre bout du globe), économiquement importantes? Et quel chemin, à l'est ou à l'ouest, était le chemin le plus court pour y arriver? Visualiser la Terre comme une sphère a aidé à clarifier - et à répondre - à ces questions stratégiques.

De l'art sacré à l'art inspiré. L'art médiéval était plat et formulé. Son objectif principal était religieux: raconter une histoire sacrée. Le plagiat était une pratique courante; l'innovation était irrévérencieuse. L'invention de la perspective linéaire (montrant la profondeur sur une toile plate en dessinant des objets éloignés plus petits), ainsi que de nouvelles connaissances en anatomie et en sciences naturelles, étaient absentes de l'art européen jusqu'à ce que Brunelleschi, Michelangelo, da Vinci et d'autres les valident dans un nouveau récit: Le travail de l'artiste était de capturer un fragment de la création de Dieu telle qu'il la voyait. Ces artistes sont devenus célèbres pour des œuvres qui présentaient des visions du monde de plus en plus réalistes, originales et profanes.

Du luxe au marché de masse. Johannes Gutenberg, qui a inventé l'imprimerie dans les années 1450, a mis fin à la faillite. Pourquoi? Parce que les livres étaient un luxe - utiles à quelques-uns, possédés par encore moins - et l'économie de l'imprimerie de Gutenberg n'avait de sens que dans les grands volumes. Gutenberg a eu du mal à trouver des livres exigeant une production de masse. Mais au fil du temps, la nouvelle technologie d'impression a contribué à changer les idées des gens sur les livres et l'objectif qu'ils pouvaient servir. Dans les années 1520, lorsque Martin Luther a ordonné à tous les laïcs de lire la Bible comme un moyen de prendre soin de leur propre âme, les livres devenaient le nouveau moyen par lequel les idées atteignaient un public de masse. En effet, la Bible a depuis été imprimée cinq à six milliards de fois et ce n'est pas fini.

Il est temps de mettre à jour nos récits

Afin de suivre le rythme d'un monde en évolution rapide, les Européens de la Renaissance ont complètement refait bon nombre de leurs cartes mentales. Aujourd'hui, beaucoup de nôtres ont également besoin d'être refaits. Voici trois exemples de récits / cartes obsolètes largement utilisés aujourd'hui dont la révision pourrait accélérer la capacité des organisations à s'adapter et à libérer la créativité.

De l'infrastructure à l'interstructure. Qu'est-ce que l'infrastructure? Littéralement, c'est la structure qui se trouve en dessous. Le mot «infrastructure» en anglais remonte aux années 1880, à la deuxième révolution industrielle (c'est-à-dire l'avènement de la fabrication de masse). La façon dont le terme a longtemps été utilisé envisage une industrie qui est stable, permanente et fixe - quelque chose qui sous-tend l'activité sociale et économique occupée qui se déroule tout au-dessus d'elle. C'était un récit précis, une fois. L'idée était que les constructeurs / exploitants / producteurs de facilitateurs de masse (comme les réseaux électriques) étaient séparés des utilisateurs.

Mais c'est le contraire de l'avenir qui est articulé aujourd'hui - par les dirigeants des secteurs de l'électricité, de l'eau, des transports et d'autres secteurs - de modèles commerciaux qui opèrent de plus en plus à l'intérieur et entre toutes les transactions. De plus en plus, l'infrastructure est conçue comme une plate-forme qui, comme les plates-formes de l'économie numérique, brouille la division entre producteurs et utilisateurs, et permet des utilisations qui peuvent être totalement imprévues par les constructeurs de réseaux. Si tout ce que les élus, les consommateurs ou les employés savent d'une industrie donnée, c'est qu'il s'agit d'une «infrastructure», alors ils n'ont pas la conscience d'être un bon partenaire dans ces transformations.

«Interstructure» permet de mieux saisir les modèles qui émergent dans ces industries. Les réseaux électriques intelligents permettent aux entreprises et aux particuliers de créer, d'échanger et d'arbitrer l'électricité avec leurs propres actifs de production et de stockage attachés au réseau. Les propriétaires de droits de passage, des services d'eau aux compagnies de chemin de fer, peuvent permettre des flux de véhicules autonomes et de drones le long des voies de transport privées qui n'entrent pas en conflit avec le trafic public. Les propriétaires d'installations physiques de toutes natures, des parkings aux entrepôts en passant par les greniers, permettront des flux de matières autonomes en alimentant les sites de rassemblement et les sites de recharge.

De la pensée mécanique à la pensée biologique. Comme le décrit Danny Hillis dans le Journal de conception et de science , "Les Lumières sont mortes, vive l'Entrêlement." Le siècle des Lumières était caractérisé par la linéarité et la prévisibilité. C'était un monde où les relations causales étaient apparentes, la loi de Moore n'avait pas encore accéléré le rythme du changement et les systèmes économiques et sociaux n'étaient pas encore intimement liés. Mais maintenant, à la suite des progrès technologiques et scientifiques et de la montée de la mondialisation, le monde se compose de plusieurs grands et petits systèmes adaptatifs complexes, qui sont fortement enchevêtrés. Alors que nous pouvions utiliser un récit de linéarité et de mécanique pour expliquer le monde, nous avons maintenant besoin d'un récit inspiré par les systèmes biologiques et autres systèmes naturels. La pensée biologique n'est pas linéaire. Au lieu de cela, comme Martin Reeves et d'autres l'ont écrit, c'est compliqué. Il se concentre sur l'expérimentation plutôt que sur la gestion d'un processus pour produire un certain effet.

De l'automatisation à l'augmentation. La plupart des recherches d'entreprise et de politique concernant l'intelligence artificielle et le «futur du travail» sont centrées sur l'automatisation - le remplacement du travail humain et de la cognition par des machines. Plusieurs études rapportent une certaine variation du même récit: environ la moitié de tous les emplois dans les économies avancées pourraient être automatisés d'ici 2050, sinon plus tôt.

Cette dichotomie entre l'homme et la machine donne lieu à un certain nombre de points aveugles et néglige des dimensions importantes, telles que la propagation de systèmes adaptatifs complexes et les effets de réseau causés par leur enchevêtrement. Plus important encore, il saute l'espace d'opportunités le plus prometteur pour les entreprises et pour tous les secteurs de la société: l'interface homme-machine.

Un récit d'augmentation, au lieu d'automatisation, invite les chefs d'entreprise, les décideurs, les chercheurs et la main-d'œuvre à accorder beaucoup plus d'attention à cet espace intermédiaire.Les entreprises et la société doivent créer un récit qui se concentre sur le potentiel de l'IA à changer l'échelle de référence pour plusieurs tâches, souvent de plusieurs ordres de grandeur. Un bon exemple est la personnalisation. Les marques qui tirent parti de l'IA et des données propriétaires peuvent passer de dizaines ou centaines à des centaines de milliers de segments de clientèle et voir leurs revenus augmenter de 6 à 10%, deux à trois fois plus rapidement que celles qui n'exploitent pas ce potentiel.

Amazon est un bon exemple de l'IA en tant que source d'augmentation plutôt que simplement d'automatisation. L'entreprise, l'un des plus gros utilisateurs d'IA et de robots (dans ses centres de distribution, le nombre de robots est passé de 1400 en 2014 à 45000 en 2016), a plus que doublé ses effectifs au cours des trois dernières années et prévoit d'en embaucher 100000 supplémentaires. travailleurs dans l'année à venir (beaucoup d'entre eux dans des centres de distribution).

Le fait est que nous avons besoin d'un récit qui nous encourage à générer plus avec les ressources (humaines) disponibles en tirant parti de l'IA et de la technologie, et non d'un récit qui consiste à optimiser les coûts de main-d'œuvre partout où ils existent.

Le récit d'augmentation ne se limite pas aux produits et processus; elle touche également les professions et le management. Tout comme ce que signifie être médecin va être remodelé grâce à l'accès à des millions de documents et à l'apprentissage automatique, ce que signifie être gestionnaire et diriger une organisation changera considérablement. La tendance actuelle à décentraliser les décisions sera fondamentalement redéfinie et accélérée à mesure que les décisions sont de plus en plus soutenues par l'IA et les données, «augmentant» les décideurs et permettant de nouveaux outils de gestion et de nouvelles structures organisationnelles.

La cartographie comme impératif concurrentiel

On a déjà beaucoup écrit sur l'énorme quantité de données et d'informations dont disposent désormais les dirigeants. Ce qui manque souvent dans cette discussion, c'est que le principal défi ne réside pas dans le fait d'avoir trop d'informations (nos cerveaux sont toujours inondés de plus d'informations que nous ne pouvons en traiter), mais dans le débordement d'informations qui se produit lorsque nous manquons d'un cadre approprié pour créer l'inondation significative.

La cartographie est un élément essentiel, mais souvent négligé, de l'adaptation aux changements rapides. Comme le montre l'exemple de New York au coucher du soleil, le récit et le langage peuvent en effet nous piéger dans des visions dépassées du monde. Nous devons prendre conscience de nos cartes mentales et redessiner celles qui ont besoin d'être redessinées, si nous voulons que le monde nous donne à nouveau un sens. C'est un impératif de leadership d'entreprise et un impératif sociétal.

Avec 73% des PDG considérant le changement technologique rapide comme l'un de leurs principaux problèmes (contre 64% l'année dernière), c'est aussi un impératif concurrentiel. La cartographie consciente nous aide à nous adapter au changement, mais elle le conduit également. Cinq cents ans après la Renaissance, nous nous souvenons de Colomb, Michel-Ange, Brunelleschi, de Vinci et d'autres parce que leurs cartes définissaient le terrain dans lequel leur époque explorait. Les voyages de découverte d'aujourd'hui nous dévoilent également un nouveau monde. De nouvelles cartes, de nouveaux récits émergeront et définiront comment nous le comprenons. Si nous ne les créons pas, quelqu'un d'autre l'est.